Как наладить отношения с подчиненными. Каким должен быть руководитель, личностные и профессиональные качества, как правильно строить отношения с подчиненными

Быть настоящим руководителем не просто. В задачи руководителя входит создание постоянно развивающего потенциала подчиненных, который будет способствовать реализации поставленных коллективу целей на протяжении длительного времени. Для реализации поставленных перед организацией задач руководитель должен иметь определенные личностные и профессиональные качества. Какие именно личностные и профессиональные качества должен иметь настоящий руководитель и как ему правильно построить отношения с коллективом работников? В этой статье вы обо всем и узнаете.

Личностные и профессиональные качества настоящего руководителя

Давайте обсудим какими качествами должен обладать руководитель , ведь это очень важно для положительного . В первую очередь он должен быть личностью с большой буквы вызывающий к себе определенное уважение, иметь харизму. Наличие уверенности в себе у главы организации так же положительный фактор в управлении коллективом. Коллектив чувствует насколько руководитель, уверен в возможности решения поставленных им задач и в этом случае результат будет очевидным. Один из неотъемлемых качеством главы организации контроль над своими эмоциями, уметь быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный босс вряд ли будет пользоваться в коллективе авторитетом. Практическая способность к решению творческих задач, креативность мышления подымут их обладателя в сознании подчиненных. Подчиненные будут беспрекословно подчиняться изобретательному и умному руководителю.

К несомненным качествам руководителя следует так же отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надежность и ответственность – эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчиненные должны видеть, что их босс принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства.

Глава организации так же, должен стремиться к реализации поставленных целей и делать все для их достижения. Возможно достигнутое, будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать маршрут достижения цели. Наличие знания дает необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и все больше развивать качества настоящего лидера . Анализировать и продумывать все до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчиненных. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер.

Как правильно строить отношения с коллективом

От того как глава выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчиненные должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии босса. Самое лучшее, когда подчиненные воспринимают свой коллектив второй семьей, а своего руководителя воспринимают как родного отца.

Необходимо приучать подчиненных к ответственности. Инициировать проявление у сотрудников инициативы. Если подчиненный допустил ошибку, то можно направить его на обучение или стажировку. Если он снова допустил ошибку в работе, тогда нужно найти ему замену. Руководитель должен уметь правильно распределять задания между подчиненными с точной поставкой задач. Необходимо распределить нагрузку на сотрудников так, чтобы никто не перетрудился и не бездельничал.

Нельзя требовать от подчиненных того, что не входит в их служебные полномочия. Принципиально относится к сотрудникам, халатно относящимся к своим должностным обязанностям. Наличие таких людей на предприятии, снижает эффективность работы и пагубно влияет на окружающих, расхолаживая их. В отношении таких людей нужно принимать жесткие меры вплоть до исключения их из коллектива.

Руководитель в отношениях с подчиненными должен держать дистанцию и не заниматься панибратством. В коллективе руководитель должен иметь безупречный авторитет. При постановке подчиненному нескольких задач необходимо выстроить их в определенном порядке. Каждая задача должна при этом, иметь четкие сроки исполнения и конкретную форму отчета.

Главе организации для эффективной работы с подчиненными необходимо организовать систему обратной связи. Оценивать работу подчиненных посредством одобрения или неодобрения. Это будет стимулировать коллектив возможно даже сильнее материального стимула.

Современный мир развивается очень быстро. Для успешного развития организации руководитель не должен забывать об обучении своих подчиненных. Планировать деньги на обучение, покупку профессиональной литературы, поощрять стремление к научной деятельности и публикацию работ подчиненных. Использовать для обучения тренинги, семинары разнообразные тренировки. Все это повысит личностный уровень подчиненных и будет способствовать развитию организации.

Глава организации должен понимать, что качества лидера являются неотъемлемой его чертой. Людям нужен не просто управленец, а лидер с большой буквы который способен стать вдохновителем их трудовых побед. Который будет вызывать у них желание работать максимально эффективно с большой самоотдачей. Глава организации, который заставил бы подчиненных поверить, в светлую идею, а подчиненные поверили бы, в реальную ее возможность.

Оптимизация взаимоотношений руководителя и подчиненного - один из важнейших путей воспитательного влияния взрослых на подрастающее поколение. Этот вид общения и взаимодействия в основном не ограничивается решением только производственных задач. Он выходит за пределы программного контакта, распространяется на различные сферы человеческой жизни.

Расширение сферы общения за пределы рабочего процесса дает руководителю дополнительные сведения о человеке и составляет основу влияния на повседневную деятельность. Это дает возможность оптимизировать взаимоотношения, повышать управляемость работой.

Благоприятные отношения в процессе совместной деятельности руководителя и подчиненного обусловленные стилем руководства, средствами организации производственного и воспитательного процессов труда. Среди многих стилей руководства в деятельности наиболее отчетливо проявляются пять типовых.

Демократический стиль руководства выгодно отличается тем, что решение проблем коллектива и подчиненного происходит с участием каждого, что стимулирует активность и самостоятельность. Формируется активная причастность личности к общему делу коллектива. При таких условиях руководства руководитель проявляет определенную терпимость к критическим суждений своих подчиненных. Он стремится понять их, вникнуть в их личные дела как первый среди равных. Все обсуждают проблемы своей деятельности, принимают решения, выбирая оптимальный вариант, но окончательное решение все же формулирует руководитель.

Руководители, стиль работы которых демократический, постоянно общаются со своими подчиненными, знают их личную жизнь. Отношения таких руководителей и подчиненных доверчивые, отличаются активностью. Человек, сталкиваясь с трудностями, которые она не может самостоятельно преодолеть, советуется с руководителем, общение основывается на открытости и доверии, что хороший результат.

Автократический стиль руководства характеризуется тем, что руководитель единолично руководит деятельностью подчиненных, не опирается на актив группы или команды. Взгляды подчиненных он в основном не учитывает, их критические замечания вызывают у него возражения. Проявления инициативы зачастую отвергаются.

Личные взгляды, точки зрения сотрудников не принимаются во внимание, пренебрежительное общения ограничивается только рамками сугубо деловых взаимоотношений. Такие отношения часто обусловливают конфликтные ситуации в форме скрытого протеста и несогласия, что рано или поздно перерастает в открытый конфликт.

Доминирующими при таком стиля руководства являются отношения, при которых подчиненные вступают на путь маскировки и пристраивания. Они выполняют роль, желаемую руководителю. Ведут себя так, как он того желает, что порождает неискренность и недоверие. Так возникает приспособленчество.

Микроклимат в коллективе насыщается недоразумением, эмоциональной напряженностью и в определенной степени подавлением инициативы. Недооцениваются чувство коллективизма и самостоятельности, которые являются ведущими качествами личности. Приспособление подчиненных к такому руководителю заставляет производить и прибегать к всевозможным уловкам "защиты" от единоличной власти. Они одевают всевозможные маски, выполняют роли, которые соответствуют стилю руководства. Стиль характеризуется и тем, что руководитель старается как можно меньше вмешиваться в социально-психологические процессы, происходящие в коллективе и в самой деятельности.

Он практически устраняет себя от выполнения своих функций и ограничивается в основном обязанностями администратора.

Непоследовательный стиль руководства представляет собой смесь всех предыдущих стилей. Он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния. В работе и общении применяет тот или иной стиль руководства.

Непосредственно общаясь с руководителем, подчиненные не проявляют доверия к нему, а выполняют определенные "роли", что затрудняет их совместной деятельности, лишает их возможности творчески и продуктивно совершенствовать свое профессиональное мастерство. Стиль руководства работой по профессионального развития подчиненных складывается под влиянием субъективных и объективных факторов.

Субъективные факторы - это, прежде всего, характерологические качества личности руководителя: его темперамент и волевые качества, черты характера и способности, с одной стороны, а с другой - общая культура, уровень требований, особенности самооценки, критичность ума, социальные установки.

К объективным факторам относятся: стиль руководства администрации, накладывает отпечаток на деятельность руководителя; характер взаимоотношений в коллективе руководителей; наличие благоустроенных мест для работы, обеспеченность рабочего места достаточным количеством офисного оборудования и тому подобное. Однако обязательными психологическими условиями оптимального стиля руководства и общения руководителя и подчиненного является уважение руководителя к личности подчиненного и высокая требовательность к нему, положительный эмоциональный фон и творческое отношение к деятельности, наполненность ее эстетическим содержанием, устремленность в будущее.

Эффективность и удовлетворенность работой как начальника, так и подчиненного напрямую зависят от того насколько налажены их отношения друг с другом. Под отношениями будем подразумевать коммуникативный процесс, общение, обмен информацией.

Деловое общение - это формальные отношения в рамках профессиональной деятельности, но несмотря на это люди остаются людьми, даже будучи на работе. Включение в общение руководителя - сотрудника психологического элемента, учитывающего не только хладнокровную логику, но и эмоциональную составляющую, значительно повышает эффективность работы, устраняет помехи во взаимопонимании, стимулирует работу подчиненных и даже дает возможность оказывать влияние на руководителя.

Чаще всего сотрудники вспоминают об эмоциях, когда это касается их личных переживаний, забывая о способности чувствовать руководителя, например, чтобы отпроситься с работы, не выполнять задание или оправдать свои промахи. Руководители же вспоминают о способности подчиненного чувствовать, когда нужно подчеркнуть, преувеличить негативные личностные качества сотрудника или хотят самоутвердиться, пользуясь, злоупотребляя управленческим статусом. И как результат - эффективность работы не меняется в лучшую сторону. Что делать?..

Намного результативнее помнить о внутреннем мире другого человека с целью добиться своих же целей, причем со знаком плюс (стратегия достижения успеха, а не избегания неудач). Другими словами, чтобы повысить эффективность работы (что нужно руководителю) или увеличить оплату труда, наладить отношения с начальством, добиться продвижения по карьерной лестнице (потенциальная цель сотрудников).

Пределом мечтания как руководства, так и подчиненных НЕ является работать меньше, и получать больше. То время, что люди не работают, они на что-то тратят, или хотели бы потратить, и деньги - всего лишь средство достижения других целей, не важно, насколько они сознательно выбраны.

Зрелой личности, разобравшейся в своих потребностях, доставляет больше радости, интереснее не бесцельные развлечения или общение только чтобы скоротать время или избавиться от скуки, а деятельность, а причем такая, которая отвечает ее личным мотивам (см. далее), при этом она видит результат, ценность своей работы.

Мотивы как способ стимулирования труда.

1. Потребность в общении (быть частью коллектива);
2. Самоутверждение (карьерный рост);
3. Самостоятельность (быть начальником самому себе);
4. Стабильность (надежность, уверенность в будущем);
5. Рост как профессионала (любознательность, интерес именно к этой деятельности);
6. Справедливость (потребность в поощрении за хорошо проделанную работу);
7. Потребность быть лучше (соревновательность).
8. “Дайте человеку то, что он хочет, чтобы он захотел дать вам то, чего хотите вы”. Единственное, если вашим ведущим мотивом является, например, стабильность, вовсе не обязательно, что у вашего руководителя или подчиненного она также на первом месте.

Например, Методика диагностики направленности личности Б. Басса (Опросник Смекала-Кучера) или Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф.Потемкиной позволяет выявить направленность личности, которая может им самим даже не до конца осознаваться и “подобрать ключик” к человеку.

Налаживает отношения начальник подчиненный понимание того, чем именно в первую очередь удовлетворен другой человек (или в наименьшей степени). Отбросим, на какое то время, финансовую сторону. В статье “Психология богатства и бедности. Сколько денег нужно для счастья?” уже упоминалось какие скрытые, бессознательные или плохо осознаваемые мотивы могут толкать человека к обогащению ради обогащения, власти ради власти, иначе, к зависимости от денег.

Работа должна стать не просто местом, куда человек ходит, чтобы получить гарантированную зарплату, а чем-то большим. В противном случае понадобится просто космическая сумма и даже она, вполне возможно, не будет отвечать главным мотивам человека. Сейчас речь не идет о накоплении крупной суммы за короткий срок с дальнейшим увольнением (дауншифтинг, например). Работа делает человека счастливым, если он может на ней раскрывать свой потенциал, приложить свои способности, видеть свой профессиональный рост, результативность труда, чувствовать себя компетентным, ценным, нужным.

Поэтому в интересах, как руководителя, так и начальника знать о ведущих мотивах друг друга, иметь представление насколько они удовлетворены, и подчеркивать, как успех работы способствует достижению личных целей человека.

В данной ситуации у руководителя больше возможностей, ему легче выявить ведущую потребность сотрудника, и сделать упор в работе на важные для сотрудника мотивы.

Когда вам приходится общаться с начальником, следует помнить, что он такой же человек, и его статус, полномочия и обязанности не лишают его простых человеческих черт, личностных свойств. Вовсе не обязательно напрашиваться в друзья к руководству. Но видеть под маской руководителя человека, знать его ценности (именно знать, а не предполагать исходя из своих) - обязательно для налаживания отношений и комфортного общения.

Поэтому в общении должна присутствовать обратная связь. К примеру, если вы как начальник объясняете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало передачи информации. Чтобы общение стало эффективным, ваш сотрудник должен сообщить вам, своими словами, как он понимает задание и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона дает информацию, а другая принимает ее. В случае если вам что-то не понятно или объективно не устраивает в поведении руководителя, следует сказать об этом, делая упор на ожидаемый им успешный результат. Вы имеете право всегда самостоятельно давать оценку своего состояния во время общения с руководителем. Главное, чтобы ваши слова не звучали как оправдание не желания выполнять задание или критика поведения руководителя.

Согласно этой формуле, отношения между руководителем и подчиненным строятся не на страхе и не на зависимости, а на позитиве. Подчиненный вправе рассчитывать на доверие со стороны компании и ее руководства и на признание своих реальных заслуг. Он должен верить, что любые спорные моменты могут быть урегулированы, он имеет право на ошибку и может рассчитывать на уважение к своей личности.

Что касается конструктива, руководитель, в качестве мотивации должен использовать такие фразы, как «Мне необходимо выслушать ваше мнение по этому поводу», «Для пользы дела мне необходимо привлечь вас к участию в этом вопросе» и пр. Конечно, эти фразы манипулятивные, но они поднимают самооценку подчиненного и являются неплохим стимулятором. Конструктив подразумевает и деловое, партнерское, конструктивное общение.

Такое общение приводит к тому, что работник готов брать на себя ответственность, не перекладывая ее полностью на плечи начальника. Взаимная ответственность предполагает и взаимные обязательства, которые и становятся основой для партнерских отношений и сотрудничества между руководителем и подчиненным. А работа, основанная на принципах сотрудничества, и является самой эффективной.

Зарубежный опыт

Процесс управления строится так, что подчиненные фактически действуют самостоятельно, но на самом деле под контролем и управлением менеджера-наставника. Контроль осуществляется при повседневном деловом общении: это консультирование во время производственных совещаний, рабочих встреч, плановые проверки выполнения обязанностей. Овладеть таким искусством управления – задача руководителя, желающего повысить эффективность работы вверенного ему коллектива.

Практические способы и приемы, легко применимые в профессиональной деятельности и доказавшие свою эффективность в налаживании взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Для большей эффективности и лучшего понимания расшифруем несколько ключевых понятий.

Стимул / стимулирование с точки зрения психологии побуждение, усиление или ускорение чьего-то действия, мысли, чувства.

Таксис - это чаще всего бессознательное движение к чему-либо или отдаление от чего-либо вследствие притягательности или крайней нежелательности внешнего стимула; этот автоматизм непреодолим или весьма трудно преодолим, даже если он осознается.

Саботаж с точки зрения психологии это сдерживание, торможение, затруднение чьих-то действий, как правило того, кого воспринимают как оппонента.

Прием стимул – таксис.

1. Определите цель мотивирующего действия (например, наладить отношения с руководителем или мотивировать подчиненного к достижению высокого результата).

2. Определите человека, по отношению к которому Вам нужно совершить мотивирующее действие.

3. Определите вид таксиса, который будет эффективным по отношению к этому человеку.

4. Подберите стимул, подходящий для выбранного таксиса и для данного человека.

5. Предъявите стимул.

6. Регулируйте действие стимула для достижения оптимальной мотивации.

8. Выберите другой стимул или другой таксис, если Ваш выбор оказался неэффективным.

Самые распространенные стимулы и таксисы.

Способ преодоления саботажа.

1. Проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов.

2. Определите мотивы саботажника. (Чего он добивается? Чего он хочет?)

3. Определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации. (Можно ли удовлетворить его мотив таким образом, чтобы это было полезно для организации?)

4. Сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник сам увидел их связь с собственными мотивами.

Прием самоисполняющееся предсказание.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, предложивший теорию X и теорию Y, считал, что предположения менеджеров о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями. Намеренно созданное предсказание, которое выглядит истинным, но на самом деле таковым не является, может в значительной мере влиять на поведение людей (к примеру, посредством страха или вследствие чувства логического противоречия) таким образом, что их последующие действия сами приводят к исполнению предсказания. Вашему вниманию алгоритм самоисполняющихся предсказаний.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы.

2. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах.

3. Сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

4. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ.

5. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

6. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем.

7. Ваше предсказание самоисполнится - он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

5 Rating 5.00 (1 Vote)